精益的真正目标是什么？

[nurnobi40]

TPS 的目标不是实施标准化工作或看板等工具。工具仅仅是在系统背景下分析和改进情况的技术和方法。在进行精益改进时，必须牢记一个具体的目标。

在所有情况下，必须完全了解当前情况并确定真正的问题。然后，必须隔离可能的原因，制定具体的行动计划，定义改进目标，并建立验证方法。如果使用现有的精益工具可以帮助您诊断或完成此任务，那就更好了，但目标是改进，而不仅仅是使用该工具。

在实施精益时不遵循这条路径会将信息从“解决问题 X 的根本原因”转移到“在其他领域应用工具 Y”。可能会发生很多事情，但取得的成果却微乎其微。大野耐一先生指出，TPS与科学实验方法非常相似。

如果不牢记这一点，结果就是精益风格被你咽下去（那些能发号施令的人，服从那些有理智的人），而不是精益拉动实施（最大的问题是什么？）。人们自然地反对前一种方法，但拥抱并认同后者。正确理解这一原则的领导者或顾问可以非常高效，并且更有可能取得成果。

[caption id="attachment_15315"align="aligncenter"width="600"]白带精益六西格码[/caption]精益六西格码白带

不要将 TPS 中的本地工具与通用解决方案混淆
我对某些精益工具的突出地位感到更加不安，因为它们通常用于世界各地的精益实施中。主要有价值流图、标准化工作、改善等。问题不在于任何工具本身。它们可以成为强大的改进工具。

我担心的是工具容易被滥用的方式。例如，价值流图可能是当今精益计划中最常用的工具。几乎每个工厂普遍的假设是，必须为每个产品系列绘制价值流图，指定一个价值流​​经理，以某种方式神奇地揭示工厂的所有问题。

这种做法已经成为精益的试金石。如果没有价值流图和相关的跟踪中心，公司就不是在追求真正的精益制造。但丰田西弗吉尼亚工厂没有价值地图，也没有价值流经理。这很困难，因为丰田员工非常聪明，他们脑子里都有价值流图。

事后看来，大多数丰田工厂没有价值流图的 卡塔尔数据 原因很简单。它是一种主要作为分析辅助工具而开发的工具，用于分析某些过程中的信息和物料流问题。事实上，丰田该工具的真正名称是“物质和信息流分析”，而不是价值流图。

[caption id="attachment_15189"align="aligncenter"width="600"]精益制造课程[/caption]精益制造课程

在丰田，第三个维度，即人体运动，经常被添加到组合中进行分析。随着TPS从内部发展到外部向供应商公司推广，始终存在的一个问题是对流程中的物料流、信息流和人员流动的细节调查不足。例如，典型的布局图根本没有足够清晰地强调这些方面，从而无法将问题暴露出来。一旦开始生产，修复其中一些部件就为时已晚或成本高昂。

为此，开发了一种创造性的对策，该对策成为工程师和其他负责供应商制造流程和生产线转换工作的人员的要求。重点是绘制代表操作员移动的详细标准化工作图，以及显示材料存储位置、调度点和生产开始前操作员工作顺序的流程图。

在其他情况下，该工具已在外部使用来寻找将生产线转换为更高效生产线的方法。底线是，该工具的创建是为了分析和解决丰田在新生产线中面临的特定类别的问题，并帮助供应商实施精益。

精益工具是如何离开丰田的？
从丰田这个非常具体的本地起源出发，该工具经过了轻微修改（减少了对人体运动的重视），并由约翰·舒克（John Shook）和他的合著者迈克·罗瑟（Mike Rother）在畅销书《学会看》中在美国推广。 ”。职位名称很重要。

最初，作者考虑将书命名为“材料和信息流分析，以改善交货时间 和工作流程”。这个名称本来更符合材料的原始意图，但出于营销原因被更改为“Learning To See”。该书随后售出超过 125,000 册，对美国精益工作方向的影响比任何一本出版物都大。

[caption id="attachment_15287"align="aligncenter"width="600"]精益医疗保健[/caption]精益医疗

不幸的是，这本书敦促读者看到的对象并没有在吸引人的标题中清晰地传达出来——这就是意外后果定律的用武之地。这本书是关于学习了解信息和物质流动的根本问题。或者，本质上是丰田生产系统的JIT支柱的要素（流程、节拍时间、均衡和拉动生产）。

审视精益的基础
例如，根据定义，它甚至没有试图解决 Jidoka 的主题，丰田认为 Jidoka 是与 JIT 或设备稳定性同样重要（甚至更重要）的支持支柱。所使用的技术只是衡量全球制造提前期与生产增加值的关系。

一切不能增加价值的东西（即浪费）都必须被消除，回答书中概述的七个具体问题将帮助您实现其中一些目标。然而，总的来说，当考虑制造的 4M（人、机器、材料和方法）时，您会注意到该工具主要考虑材料（和信息）流组件。

其他 3M 则不太受重视，另一个重要指标主要用交货期和附加值来表示。这对丰田来说是好事。在内部，他们知道该工具的局限性，并了解它从来都不是查看和分析所有浪费或与质量、停机时间、个人发展、与交叉培训相关的问题、能力瓶颈或其他任何问题相关的问题的最佳方式。 ，产生利润、安全、指标或士气等。没有任何工具可以完成这一切。为了解决这些问题，其他工具得到了更广泛、更有效的使用。

不幸的是，本书的普通用户倾向于复制价值流图中表达的模式，无论其制造问题的性质如何。该方法的成功带来了意想不到的后果，让许多人相信它是识别制造运营中所有问题的通用工具。

[caption id="attachment_15134"align="aligncenter"width="700"]质量工具手册[/caption]质量工具手册

“学会看”是如何产生的？
营销宣传有助于强化这一观念。 “只要画一张价值流图，它就会向你展示所有需要解决的问题”，这是我在试图实现精益的公司中经常听到的一句话。然而，该指南扭曲了公司的生产力、质量、停机时间或未强调的主要因素问题，因为这些项目没有使用流程图值中描述的方法和问题得到很好的呈现。

该工具在设计上根本无法很好地解决这些问题。将这种影响与以下事实结合起来：精益努力已经对“流程”概念产生了不成比例的偏见，并且存在固有危险的秘诀。例如，公司最终没有关注流程中真正出现的问题，而是关注运营问题的特定子集，主要是与流程和交付周期相关的问题。

我可以用其他工具提到许多类似的有问题的例子，例如标准化工作、U 形单元、看板等。它们都是很好的工具，但它们有固有的局限性和在丰田的特定应用。当公司使用任何在 TPS 中具有特定本地用途的工具并试图将其作为更通用的工具或解决方案应用于各自的情况时，公司就会陷入困境。不可避免地，这很容易忽视其他通常更严重的制造问题，并且无法提供预期的结果。