业务流程管理的 11 种方法
Posted: Mon Dec 09, 2024 6:45 am
这种方法既简单又巧妙。该方法的本质表述如下：在每一时刻，任何系统都应该只包含一个约束。这样就形成了一个“瓶颈”，它决定了整个系统的性能。
正是这个瓶颈最终决定了生产速度，即使其他元素可以运行得更快。关键是，所做的努力并不是分布在整个系统中，而是只集中在一个问题领域。
业务流程再造
这是一种相当激进的方法，所有业 房主数据库 务流程都完全重新设计。包括两个阶段：
设计理想的业务流程。
寻找最佳方法使现有流程尽可能接近理想流程。
通过这种方法，您可以找到不寻常但简单的解决方案。业务流程再造的有效性已被实践反复证明。与此同时，似乎有一条出路可以摆脱看似绝望的局面。
“六西格码”方法论
该方法旨在最大限度地减少系统中发生的缺陷和偏差。通过这种方式，可以实现任何业务流程结果的最高质量。这个概念遵循“每 100 万次操作 3-4 个缺陷”的原则。换句话说，在所有执行的操作中，即使是完全由人类控制的操作，出错的可能性也不超过0.000004%。
方法论“精益生产”（“精益”、“精益生产”）
与所有其他方法一样，这种方法主要有助于提高产品和运营的质量。在这里，通过毫不妥协地切断所有可能的损失，任何过程的结果都会变得更好。
在这种情况下，此类操作的实施会消耗一些资源，但最终不会为消费者创造任何价值。摆脱这些无用的操作清楚地表明了 BPM 的强大潜力，因为任何公司的所有业务流程都是相互关联的，并以某种方式影响运营结果。
精益生产方法论
从精益制造方法论的角度来看，所有业务流程都可以分为为消费者增加价值的流程和不为消费者增加价值的流程。后者的数量应该尽可能减少。
“拉动生产”技术
这里的含义是这样的：业务流程决定生产的时间和数量，并随后使用该活动的结果。让我们以烹饪烤肉串为例来考虑该方法。烤肉串的人有兴趣在完成当前批次的油炸后收到一定数量的成品。在本例中，它是一个客户端进程。生肉的供应由制造过程处理。
该技术的优点是有效平衡资源负载以及优化生产和仓库库存（作为一种选择）。
“准时”技术（JIT，“准时”）
前两种方法（“精益制造”和“拉动制造”）专门基于“准时化”概念。在这里，物料和信息流必须确保最高效的物流：在需要的时间和给定的时间在需要的地方收到正确数量的必要元素。
看板法
反过来，“精益制造”和“准时生产”的原则被视为这种方法的基础。该方法最适合在单件生产或实施项目时实施。通过引入看板，您可以使业务流程完全透明，并明智地使用某些流程的结果来实施其他流程。
看板技术
“改善”技术
该方法是不断优化生产流程、业务流程和支持活动。它也可以用来改善一般生活。
由于Kaizen的实施，公司所有员工的工作都得到了优化，从管理层到普通工人。主要努力集中在使用标准化工具消除损失。
实施这种方法不需要特别大的财务和材料成本，因为工作主要利用现有资源进行。这里最有问题的一点是员工拒绝大规模的管理层变动。对于一些人来说，既定的传统有时比进步更重要。
P2M方法
在使用 Kaizen 原则的地方，P2M 是事实上的公认标准。与大多数其他方法一样，这里的重点是管理和增加客户的附加值。然而，P2M 与其他方法的不同之处在于它强调创新，借助创新来控制项目计划并满足利益相关者的期望。
“全面质量管理”方法论（TQM，“全面质量管理”）
除了 P2M 之外，Kaizen 原则构成了该方法的基础，该方法在管理者中非常流行。结合这些规定，全面质量管理方法确定了两个主要方向：
— 质量保证
该机制旨在保持已达到的质量水平，以确保公司的稳定运作。
— 质量改进
确保了现有质量的实际持续改进。
所以，这项技术的意义在于达到一个新的质的水平。然后记录所取得的结果并随后再次提高其水平。
质量管理体系（QMS）
它结合了管理业务流程、资源和组织结构的标准系统和方法。最著名的例子是 ISO 9001 标准，这种方法也是 Kaizen 的继承者。此外，还以全面质量管理的原则为基础。
业务流程管理的3个阶段
标界阶段
第一阶段，需要确定活动领域。公司所有者不仅必须了解所有业务流程，而且还必须准确地确定其边界。这是一个非常重要的阶段，有助于以后了解企业现有的功能。
此外，还需要清楚地了解谁具体负责特定流程。因此，每个业务流程都需要指定一名负责人。这就是过程方法和功能方法之间的区别。
这意味着企业部门的职能被表现为流程。此外，根据流程的差异，它们可能与以前的功能不一致。新的界限也会影响部门负责人的职责范围，有时甚至会产生很大程度的影响。这里有必要就每个流程的新工作规定达成一致，包括确定表演者的组成。
标界阶段
业务流程形成阶段
就实施的持续时间和复杂性而言，这是主要阶段。主要任务是对所有相关人员进行培训，使其了解描述公司所有流程的规则。下面分别对业务流程进行说明。这需要非常详细地完成，以便将来可以在运营级别优化业务流程。
出于同样的目的，然后测量这些过程的指标，然后最终实施它们。这一步意味着将公司中发生的实际活动纳入设计指标。
因此，业务流程被记录下来，这将使它们在未来能够得到有效的优化。现阶段进行优化还为时过早。主要目标是为未来的改进创建一个平台。
业务流程优化阶段
这是BPM最有趣的阶段，在此期间首先形成了表演团队。接下来，管理层与这些员工一起寻找改进现有流程的选项。优化项目由具有适当技能以及必要资源和影响力的员工创建和管理。
在收到某些业务流程改进的结果后，有必要对其进行仔细监控，并在一段时间后进行审核。改进阶段是持续的、永无止境的。至少公司的主要流程要不断优化。
正是这个瓶颈最终决定了生产速度，即使其他元素可以运行得更快。关键是，所做的努力并不是分布在整个系统中，而是只集中在一个问题领域。
业务流程再造
这是一种相当激进的方法，所有业 房主数据库 务流程都完全重新设计。包括两个阶段：
设计理想的业务流程。
寻找最佳方法使现有流程尽可能接近理想流程。
通过这种方法，您可以找到不寻常但简单的解决方案。业务流程再造的有效性已被实践反复证明。与此同时，似乎有一条出路可以摆脱看似绝望的局面。
“六西格码”方法论
该方法旨在最大限度地减少系统中发生的缺陷和偏差。通过这种方式，可以实现任何业务流程结果的最高质量。这个概念遵循“每 100 万次操作 3-4 个缺陷”的原则。换句话说，在所有执行的操作中，即使是完全由人类控制的操作，出错的可能性也不超过0.000004%。
方法论“精益生产”（“精益”、“精益生产”）
与所有其他方法一样，这种方法主要有助于提高产品和运营的质量。在这里，通过毫不妥协地切断所有可能的损失，任何过程的结果都会变得更好。
在这种情况下，此类操作的实施会消耗一些资源，但最终不会为消费者创造任何价值。摆脱这些无用的操作清楚地表明了 BPM 的强大潜力，因为任何公司的所有业务流程都是相互关联的，并以某种方式影响运营结果。
精益生产方法论
从精益制造方法论的角度来看，所有业务流程都可以分为为消费者增加价值的流程和不为消费者增加价值的流程。后者的数量应该尽可能减少。
“拉动生产”技术
这里的含义是这样的：业务流程决定生产的时间和数量，并随后使用该活动的结果。让我们以烹饪烤肉串为例来考虑该方法。烤肉串的人有兴趣在完成当前批次的油炸后收到一定数量的成品。在本例中，它是一个客户端进程。生肉的供应由制造过程处理。
该技术的优点是有效平衡资源负载以及优化生产和仓库库存（作为一种选择）。
“准时”技术（JIT，“准时”）
前两种方法（“精益制造”和“拉动制造”）专门基于“准时化”概念。在这里，物料和信息流必须确保最高效的物流：在需要的时间和给定的时间在需要的地方收到正确数量的必要元素。
看板法
反过来，“精益制造”和“准时生产”的原则被视为这种方法的基础。该方法最适合在单件生产或实施项目时实施。通过引入看板，您可以使业务流程完全透明，并明智地使用某些流程的结果来实施其他流程。
看板技术
“改善”技术
该方法是不断优化生产流程、业务流程和支持活动。它也可以用来改善一般生活。
由于Kaizen的实施，公司所有员工的工作都得到了优化，从管理层到普通工人。主要努力集中在使用标准化工具消除损失。
实施这种方法不需要特别大的财务和材料成本，因为工作主要利用现有资源进行。这里最有问题的一点是员工拒绝大规模的管理层变动。对于一些人来说，既定的传统有时比进步更重要。
P2M方法
在使用 Kaizen 原则的地方，P2M 是事实上的公认标准。与大多数其他方法一样，这里的重点是管理和增加客户的附加值。然而，P2M 与其他方法的不同之处在于它强调创新，借助创新来控制项目计划并满足利益相关者的期望。
“全面质量管理”方法论（TQM，“全面质量管理”）
除了 P2M 之外，Kaizen 原则构成了该方法的基础，该方法在管理者中非常流行。结合这些规定，全面质量管理方法确定了两个主要方向：
— 质量保证
该机制旨在保持已达到的质量水平，以确保公司的稳定运作。
— 质量改进
确保了现有质量的实际持续改进。
所以，这项技术的意义在于达到一个新的质的水平。然后记录所取得的结果并随后再次提高其水平。
质量管理体系（QMS）
它结合了管理业务流程、资源和组织结构的标准系统和方法。最著名的例子是 ISO 9001 标准，这种方法也是 Kaizen 的继承者。此外，还以全面质量管理的原则为基础。
业务流程管理的3个阶段
标界阶段
第一阶段，需要确定活动领域。公司所有者不仅必须了解所有业务流程，而且还必须准确地确定其边界。这是一个非常重要的阶段，有助于以后了解企业现有的功能。
此外，还需要清楚地了解谁具体负责特定流程。因此，每个业务流程都需要指定一名负责人。这就是过程方法和功能方法之间的区别。
这意味着企业部门的职能被表现为流程。此外，根据流程的差异，它们可能与以前的功能不一致。新的界限也会影响部门负责人的职责范围，有时甚至会产生很大程度的影响。这里有必要就每个流程的新工作规定达成一致，包括确定表演者的组成。
标界阶段
业务流程形成阶段
就实施的持续时间和复杂性而言，这是主要阶段。主要任务是对所有相关人员进行培训，使其了解描述公司所有流程的规则。下面分别对业务流程进行说明。这需要非常详细地完成，以便将来可以在运营级别优化业务流程。
出于同样的目的，然后测量这些过程的指标，然后最终实施它们。这一步意味着将公司中发生的实际活动纳入设计指标。
因此，业务流程被记录下来，这将使它们在未来能够得到有效的优化。现阶段进行优化还为时过早。主要目标是为未来的改进创建一个平台。
业务流程优化阶段
这是BPM最有趣的阶段，在此期间首先形成了表演团队。接下来，管理层与这些员工一起寻找改进现有流程的选项。优化项目由具有适当技能以及必要资源和影响力的员工创建和管理。
在收到某些业务流程改进的结果后，有必要对其进行仔细监控，并在一段时间后进行审核。改进阶段是持续的、永无止境的。至少公司的主要流程要不断优化。